01

什么是财务思维？

在作者看来，财务思维分两个层次：第一个层次是打通财务与业务之间的关系，知道自己每天从事的业务活动在财务上如何表现，会产生什么影响；有了这个基础，就可以更进一步，到达第二个层次——用财务的逻辑思考业务问题，让企业的各种业务活动紧密围绕“创造价值”这一主题进行，避免各种盲目的举措。

本书希望在这两个层次上帮助大家建立财务思维。

02

从业务出发看财务表现

企业的业务活动纷繁复杂，作者把它们分为销售、采购、生产、薪酬、投资与融资五大业务循环，从每个循环的业务开始，看这些业务在财务上的表现和对财务数据的影响。

我们可以将企业的经营过程简化成下面这张流程图：

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所有的企业都是从投资人投入一笔资金开始的。如果是制造企业，需要购买厂房和设备、招聘员工、购买原材料，然后加工成产品，只有将产品以高于成本的价格销售出去并收回货款，才能实现盈利，并且获得足够的用于投入新一轮生产的资金。

当企业获得更多的盈利时，不仅可以进行重复的再生产，还可以对生产资料进行改良升级，也可以对新产品进行研发，以生产出更符合客户需求的、质量更好的产品，获得更多的利润。

当企业自有的资金不足以支撑投入的需求时，企业便产生了融资需求。融资既可以从原股东处获得，也可以引入新的股东，甚至公开上市，它可以通过分红支付给投入者报酬，也可以通过良好的经营带动股价上升，使得股东通过出售股票赚取收益。企业也可以通过向银行等金融机构借款，通过支付少量的利息获得大量资金的使用权。除此之外，企业还可以将收款的权利折价出售，来换取当下及时的现金流；可以将自有的固定资产售卖后，再租回，收回一笔资金，再分批支付……

相反，当企业资金充足时，也可以进行投资，投资既可以对内，也可以对外。购买厂房、机器设备、专利、股票、债券甚至其他企业，都是投资。

综上，企业经营又可以总结为三类事：经营活动（造血）、融资活动（输血）、投资活动。

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造血功能强是企业健康的标志，只有通过不断造血获得的增长才是良性的增长，瑞幸长期依赖融资输血，如果没有在此过程中形成经营壁垒，增强造血能力，那么不断地输血只会加大经营的风险，一旦外部环境变化，融资不足，则有可能面临资金链断裂的风险。

而在此次疫情危机下，很多企业经营活动基本停滞，造血功能受阻，急速减少支出是第一步。我们也是从这三方面入手。

第一，减少经营活动支出，暂缓应付款的支付、通过在线办公节约开支、甚至在员工能够理解的情况下暂时减薪，同时积极利用税收减免政策。

第二，尽可能压缩投资支出，暂缓一切不必要的投资现金流出。在万不得已的情况下，甚至可以考虑出售一些非关键资产来自救。

第三，争取融资现金流。短期内获得新的融资是不太可能的，但是企业可以利用一些地方政府出台的金融帮扶政策，比如原有贷款展期、无还款续贷、加快贷款审批、发放政策性贷款、开辟贷款绿色通道等政策。此外，企业还可以积极拓展其他融资方式和渠道。比如以下几种方式：

l 收益权转让。由于疫情的影响是阶段性的，企业可以将未来相对比较稳定、可靠的收益转让给特定投资者，这个投资者可以是金融机构。这就相当于是把未来的收益提前了，帮助企业应对眼前的难关。

l 委托贷款。如果从银行获得贷款难度很大，也可以考虑从其他企业，特别是有产业链关系的国有企业通过委托贷款的方式获得贷款。实际上，我国委托贷款的数额巨大，统计表明，2016年末，全国委托贷款余额大约在121亿人民币。

l 应收账款收益权抵押借款。这是将质量比较好的应收账款抵押给银行或者其他机构获得借款。

l 固定资产售后租回。如果企业有房子、机器等实物资产，可以考虑与租赁公司签订售后租回协议，将资产所有权出售给租赁公司，再从租赁公司租回使用权，这相当于是一种抵押借款。

03

用财务逻辑思考业务

在分析完五个业务循环后，作者会让大家纵观财务报表全局，用财务的思维把这些业务整合起来。

企业的赚钱能力（以总资产报酬率来衡量）可以简单地拆解为净利润率和总资产周转率，他们分别代表效益和效率，效益指赚钱多，效率指赚钱快。二者分别对应着战略选择中的差异化战略和成本领先战略。

差异化战略是想方设法地将产品做得富有特色，因为产品有特色，所以可以卖高价钱，因此毛利率高，但是高端产品通常需求量会少，所以周转率相对会低，即效率会受到一定影响。差异化战略是牺牲一定的效率来换取效益的战略，其表现是高效益、低效率。

成本领先战略是指，我们提供的产品、服务都是大众化的产品，但可以想方设法把成本降低。比如利用行业规模经济性，即增加产量，单位成本就会被摊薄；通过提高效率来降低成本；还可以通过简化产品的设计，把不太重要的功能去掉来降低成本；通过减少广告投入、营销投入等方式来降低成本；通过建立严格的成本管理体系来降低成本。无论使用什么方式，当企业把成本降到比任何竞争对手都低的程度时，就有能力把价格也定到竞争者都无法接受的程度。这种情况下，虽然我们的产品或者服务跟竞争对手差不多，但是因为我们的成本低，定价低，就会对客户产生吸引力，在竞争中获取优势。

比如，苹果公司就是差异化战略的代表，而沃尔玛则是成本领先战略的代表。企业如果选择了适合自身的战略，就需要在经营过程中时刻围绕着战略优势来切实执行，比如强调成本领先，就需要通过供应链管理以及流程管理，尽可能地压缩成本，提高周转率；强调差异化，就需要投入研发以获得产品、服务的领先，以获得较高的毛利率。而在财务中，有多种指标可以帮助你衡量战略执行是否到位，什么环节出现了问题。

由于本书着重于说明业务和财务的关系，而不是教大家如何做账，所以作者主要讲财务的概念而非具体业务处理。这样做势必会造成财务概念阐述上的不“精确”，但是作者仍然选择牺牲一定的“精确度”。原因有三个：首先，对于非财务人员来说，重要的不是如何“精确地”记账，而是如何用财务的逻辑理解业务，如果一味地要求财务上的精确性和高难度，就会让那些没有财务基础的学习者陷入迷茫、望而却步；其次，作者认为对于非财务人员来说，对财务逻辑的全局性把握比对会计处理细节的精确理解更为重要，如果一味追求细节上的精确而忽略了全局，就会只见树木不见森林，只会做“小会计”而不会做“大财务”；最后，即便是对于很多“老会计”来说，也往往没有财务思维，他们更缺少的不是对会计处理细节的把握，而是对财务理念的全局性理解，以及将财务概念与业务活动建立联系的能力。

希望本书成为非财务人员将自身工作与财务概念建立联系的起点，并且在工作中经常从财务角度反思一下自己的工作，逐渐建立财务思维；同时，也帮助财务人员将纸上的财务数据变成活生生的业务活动，让自己更多地站在业务的角度思考问题。未来，作者还希望能够在财务思维的基础上，帮助大家用财务的逻辑去理解自己的行业、战略，并最终洞悉行业和企业的未来。

          课程目录
第一讲：“财”眼看世界-肖星的财务思维课
第二讲：日常业务背后的财务实质
第三讲：“唯利是图”的客户
第四讲：销售业务在财务上如何体现？
第五讲：神秘人物出场-客户
第六讲：认识竞争-门口的野蛮人
第七讲：如何通过战略定位应对竞争
第八讲：从财务视角看战略
第九讲：如何管好应收账款
第十讲:钱收不回来怎么办
第11讲：应收账款的秘密
第12讲：采购业务及其表现
第13讲：供应商的谈判能力
第14讲/行业环境的分析框架-五力图
你15讲：不当家不知柴米贵-其他物品的采购
第16讲：不当家不知柴米贵-销售费用
第17讲：不当家不知柴米贵-管理费用
第18讲：成本的前世今生-生产成本
第19讲：成本的前世今生-营业成本
第20讲：成本的前世今生-存货计价
第21讲:小项目里的大乾坤-存货跌价损失准备
第22讲小项目里的大乾坤-周转率与采购，生产,销售业务
第23讲:小项目里的大乾坤-存货
第24讲:每位员工都是供应商-薪酬
第25讲:每位员工都是供应商-复式记账，权责发生制
第26讲:每位员工都是供应商-应付工资的异常情况
第27讲:股权激励给你戴上金手铐-股权激励
第28讲：股权奖励给你戴上金手铐-股权激励的实施
第29讲：股权激励的会计和税务问题
第30讲：生命中不可承受之重-投资的种类
第31集：生命中不可承受之重-固定资产
第32讲：生命中无法承受之重-购买还是租赁？
第33集：生命中无法承受之重-初始折旧
第34讲：生命中无法承受之重-折旧的三种计提方法
第35讲：生命中无法承受之重-减值、修理、更新和处置
第36讲：我的不是我的，你的才是我的-无形资产的概念
第37讲：我的不是我的，你的才是我的-无形资产的取得
第38讲：我的不是我的，你的才是我的-无形资产持有过程中的问题
第39讲：认识金融资产
第40讲：金融资产分类
第41讲：金融资产的财务影响
第42讲：长期股权投资的概念和分类
第43讲：成本法与权益法
第44讲：合并报表
第45讲：认识兼并收购
第46讲：为什么而并购
第47讲:购受日的会计问题
第48讲:融资决策的基本依据
第49讲:股权性质融资
第50讲:债权性质融资
第51讲:资产负债表-资产的概念
第52讲：资产一栏
第53讲：资产的解读
第54讲：负债一览
第55讲:所有者权益
第56讲:资产负债表总结
第57讲:利润表概览(上)
第58讲:利润表概览(下)
第59讲：利润表解读
第60讲：现金流量表概览
第61讲：现金流量表的作用
第62讲：现金流量表解读
第63集：利润与现金流产生差异的原因
第64讲：赚钱重要还是有钱重要？
第65讲：利润和现金流的差异
第66讲：结课复盘-企业整个经济活动全盘梳理（上）
第67讲：结课复盘-企业整个经济活动全盘梳理（下）
第68讲：结课复盘-如何解读财务报表？