项目管理培训视频讲座

  • 名称:项目管理培训视频讲座
  • 分类:企业管理  
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  • 时间:2012/3/7 16:57:04
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1、项目组成立
成立项目组是项目能否成功的第一要素,没有项目组,项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面:项目背景,目标,领导组,执行组,时间表等。项目组背景与目标比较容易确定,但是领导组与执行组的成立,就要考验项目组的智慧了。
第一,项目领导组组长是谁,一般情况下,大项目,都会找一个职位高权力重的人担当组长,但是,这样的人一般事情比较多,外地出差时间长,很难真正参与到项目运作当中。另一方面,也只需要他把控一下方向,控制一下节奏。所以,可以让此人进行全面授权,找一个职位稍微低,但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。
第二,项目执行组的人员安排,涉及到几个部门,就安排几个部门负责人。这里要知道,虽然是部门负责人负责项目组执行,但实际中,往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中,所以,安排这个人的工作情况,需及时通报部门负责人,如果不行,则需要及时换人。
2、注意企业风向
一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工,还可能是公司重点工作是否发生变更,也就是公司“风向”变了。
原来企业高层对项目很关注,慢慢变得不管不问了,这个时候,你也要注意了,项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的,某一个阶段需要做哪些工作,哪些工作是重点,哪些工作已经过时,项目负责人必须有高度敏感。
企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二,下个月的重点工作是什么,一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢,要明白哪些是项目组需要加大力度做的,哪些是已经完成的,不能再继续的。不能等到高层直接电话你,让项目做什么,你才知道“风向”已经变了。
3、项目规划与激励
一般来说,项目组成立的时候,也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划,项目分工,项目制度等。一旦项目启动,项目就进入到运作当中,通知什么时间发文,物料什么时候到位,工作例会什么时间开始,市场部该做什么,渠道部该做什么,这些都要明确。
项目激励不能少,许多企业管理者认为,项目组是公司安排的,不需要什么激励。
作者不认同这个观点,项目毕竟是员工“额外”的工作,必须有激励来刺激。作者认为:项目组以正激励为主,小项目有小激励,大项目有大激励,谨慎使用负激励。
有时候来看,部分部门负责人参与不多,他只是安排下属员工参与项目组,这个时候需要不需要激励?作者认为需要,因为他毕竟是项目参与者的上司,他的态度决定了下属参与的程度,因此,必须进行激励。
4、严格督促
人天生都是有惰性的,能拖的就拖,这个时候,就必须要严格督促。作者认为:没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情,可以有多种方式。比如:项目例会、邮件群发、进度通报等。
项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具,比如邮件,比如工作联络函等,工作提醒等。项目负责人搞不定的事情,可能高层看到你的工作提醒,一个电话就安排落实了,所以,这些工具务必学会使用。
项目组中总会有些人勤快一点,有些人懒惰一些,这个时候就要奖励积极者,督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报,哪些人做得好就应该及时获得奖励。
5、勤于沟通
勤于沟通、敢于沟通,不仅仅是对上,还是对下,都是需要的。
首先是对上,一定要与项目领导组组长做好沟通,大胆沟通,勤于汇报工作,特别是在项目初期,高层领导不了解你,不知道你是否能够胜任,因此,对你也会有所顾忌,怕你不能承担,这个时候,你要勇于表达自己,表明你的立场:我能。